אני מנהלת שישה מוצרים במקביל. שישה. נשמע הרבה? אולי קצת מפחיד? זה לא חייב להיות ככה.
אתחיל בעובדות:
לא התחלתי עם שישה מוצרים, זה התפתח בהדרגה;
מדובר על שישה מוצרים מעולמות ה-Saas B2B2C;
בחברה שבה אני עובדת לא היה מנהל.ת מוצר לפניי.
כשנכנסתי לחברה המרנו מוצר אחד לפלטפורמה עם עוד שישה מוצרים, מעבר למוצר הליבה. זה פתח עבורי את ההזדמנות לפלס את דרכי להקמת מחלקת המוצר בחברה.
תיאום ציפיות
כשמנהלים שישה מוצרים במקביל חייבים להתחיל בתיאום ציפיות. קודם מול עצמך. גם אם לא התחלת את התפקיד עם מספר מוצרים במקביל, כשזה קורה, חשוב לקחת פסק זמן ולשאול את עצמך האם זה נכון עבורך. לפעמים זה עניין של טיימינג - בנקודת זמן אחת זה יכול להתאים ובאחרת לא. לפעמים זה עניין של העדפה שלך להתעמק רק במוצר אחד. אלו שאלות חשובות וכדאי לקחת את הזמן לענות עליהן.
בהנחה שהתשובה היא כן, אפשר לעבור לתיאום ציפיות מול ההנהלה.
עבודה בשקיפות מול ההנהלה היא קריטית להצלחה. כולם צריכים להבין את כמות ואופי המשימות שאפשר להכניס בכל שבוע/ חודש/ רבעון/ שנה עבור כל מוצר ומוצר, כדי שלא תיווצר ציפיה לא ריאלית שאתם תספקו תפוקות של 5 מנהלי מוצר יחד. חשוב שאתם תהיו מיושרים עם החזון והאסטרטגיה של החברה כדי לדעת לתעדף נכון את העבודה על כל מוצר.
לתעדף מוצרים כמו שמתעדפים פיצ'רים
כמנהלי מוצר אנחנו יודעים שההצלחה שלנו תקום ותיפול על תעדוף נכון.
כשמנהלים כמה מוצרים במקביל, כל רגע שמושקע במוצר אחד הוא רגע שאתם לא עובדים על יתר המוצרים. לכן יצירת סדר עדיפויות, לכל המשימות השונות, לכל המוצרים, הוא חלק עיקרי בעבודה. כמו שאנחנו עושים תעדוף פנימי לפיתוחים של כל מוצר בפני עצמו, בניהול מספר מוצרים צריך לתעדף בין כל המשימות של כל המוצרים, בצורה חכמה ושקולה. הגישה שלי היא לתעדף את המוצרים בצורה דומה שזו בה אנחנו מתעדפים פיצ'רים.
אז איך אני עושה את זה?
בשלב הראשון אני נותנת משקל יחסי לכל מוצר ביחס לשאר המוצרים. לאחר מכן אני בונה רשימה של פרמטרים, שיכולים להשתנות עם הזמן, שנשארים שקופים לכל הגורמים.
פרמטר ראשון - שלב בשלות המוצר
שלב גיבוש הרעיון והפיתוח (Development)
שלב ההיכרות (Introduction) - שלבי בטא או השקה ראשונית
שלב הגדילה (Growth)
שלב הבגרות Maturity
Decline
כל שלב דורש מאיתנו, ניהול מוצר שונה. כשהמוצר נמצא בשלב ההיכרות והגדילה, בדרך כלל אנחנו נדרשים לתת גז חזק ולדלוור כל הזמן גרסאות חדשות ושיפורים. הרבה מהזמן שלנו מוקדש להדרכה והטמעה של המוצר החדש, קבלת פידבקים ואיתור הקהל הרלוונטי לנו. מדובר בעבודה צמודה, לרוב אינטנסיבית, לשאר מחלקות הארגון - שיווק, מכירות, תמיכה. אם מוצר אחד שלנו נמצא בהשקה רצוי לתכנן ששאר המוצרים יהיו בשלבים אחרים, יותר רגועים, שלא דורשים את אותה תשומת לב.
חלק מהמוצרים שמגיעים לשלב הבגרות אינם דורשים הרבה תשומת לב - מחלקות המכירות והתמיכה כבר יודעות כיצד לנתב את הלקוחות למוצר וכל מה שנותר זה לוודא שאין באגים (משמעותיים).
פרמטר שני - כמות המשתמשים במוצר
כאשר אנחנו מנהלים מוצר שיש לו הרבה משתמשים, גם אם הוא בשלב הבגרות, ולא מפתחים אותו יותר, ברגע שנמצא בו באג נצטרך לתעדף אותו על פני שאר המוצרים כדי לא לגרום נזק ללקוחות, עומס על התמיכה וכמובן נזק תדמיתי לחברה.
פרמטר שלישי - מכירות ופוטנציאל
בתעדוף הכללי חשוב להבין כמה כסף כל מוצר שאתם מנהלים מכניס לחברה כיום או יכול פוטנציאלית להכניס בעתיד. לרוב יש לפחות מוצר אחד שהוא "הפרה החולבת" - יש בו הרבה יוזרים, פוטנציאל גדילה ובהשוואה לשאר המוצרים הוא מכניס הכי הרבה כסף לחברה. לעומתו יש מוצרים שלא הצליחו כצפוי או פותחו מראש רק כדי ליישר קו עם המתחרים והם פחות אסטרטגיים עבור החברה. זה לא אומר שהם לא צריכים תשומת לב אבל העדיפות בעבודה על משימות שלהם תרד.
התעדוף עלול להשתנות כל יום, כל שבוע, כמו בכל עבודה אג'ילית. ולכן תמיד צריך להיות עם היד על הדופק ולוודא שהתעדוף שבחרנו עדיין רלוונטי.
טיפול באופרציה או באסטרטגיה?
לנהל את המתח שבין אופרציה לאסטרטגיה היה המשימה הכי קשה עבורי בעבודה על כמה מוצרים במקביל. אני מאוד אופרטיבית, קל לי לתעדף את העבודה לכולם ולפרוט את התהליך למשימות ברורות. אני מאוד אוהבת את העבודה על האפיון והעיצוב, עליה לפרודקשיין, התגובות של הלקוחות - אלו החלקים שתמיד היו לי קלים ואפילו אינטואיטיביים. אבל העבודה המוצרית האמיתית היא יותר אסטרטגית - זיהוי צרכים חדשים, איך לביא עוד לקוחות, איך מצמצמיםם נטישה, ניתוח דאטה, מחקר מתחרים, תכנון רודמאפ שתואם את האסטרטגיה של החברה והמוצר ועוד.
כחלק מהאג'נדה המקצועית שלי אני דואגת לא להיות צוואר בקבוק, ולא להגיע למצב שאני זאת שמעכבת משימות לשאר הצוותים לכן אני שואפת להכשיר את הצוותים שעובדים מולי כדי שהם יוכלו להסתדר במשימות השגרתיות גם בלעדיי, ואני אוכל להתפנות ולהשקיע את רוב המשאבים שלי באסטרטגיה. זה אולי נשמע קל וברור מאליו, אבל בחברה עם משאבים מוגבלים זה לקח לא מעט זמן לפתח את תהליך העבודה המדויק ולגייס את האנשים המתאימים ביותר לכך.
עבודה סינרגטית עם שאר מחלקות הארגון
כדי להתפנות לעבודה האסטרטגית ולשחרר מהעבודה היומיומית השקעתי ואני עדיין משקיעה המון בהכשרה של צוותים אחרים על המוצרים - QA, מכירות ותמיכה. המטרה שלי היא שהם יכירו את המוצרים באותה מידה שאני מכירה ושיוכלו לענות על שאלות או להמשיך בעבודתם השוטפת, ללא תלות בי. הזמן שמושקע עכשיו בהכשרה טובה ומעמיקה בסופו של דבר יוריד את העומס שלי.
מה אני עושה בפועל?
אתרי ההדרכה והמידע של המוצרים שאני מנהלת מתעדכנים כל הזמן. אתרי המידע עוזרים לתמיכה הטכנית לתת מענה מהיר ומדויק למשתמשים, ומעודדים אותם לחפש את התשובות שם, בעצמם. אני מבקשת מצוות התמיכה פידבק על המאמרים ועוקבת אחרי אנליטיקס ומילות החיפוש של המשתמשים. אם אני מזהה מילת חיפוש שלא מביאה תוצאות, אבל בפועל יכלה, אני אמצא מקום להוסיף אותה למאמר כך שהחיפוש הבא יניב תוצאות. לדוגמה - יש לנו במערכת כפתור שמאחד שתי רשומות. אנחנו קוראים לזה מיזוג. גיליתי שמשתמש אחד חיפש את הביטוי איחוד ולא קיבל תוצאות. ברור לי שהוא התכוון למיזוג אבל לא השתמש בצורה שבה אנחנו קוראים לזה. במצב כזה נערוך את המאמר על מיזוג רשומות ונדאג להכניס את המילה "איחוד", לפחות פעם אחת, כדי שתיכנס לחיפוש דומה בפעם הבאה.
הכשרה מעמיקה של מספר מצומצם של תומכים. בתחילת הדרך, במטרה שההכשרה תהיה אפקטיבית, היינו נפגשים כל שבוע ודנים על פניות ובעיות שעלו. עם הזמן תדירות המפגשים פחתה וכיום התומכים האלו יודעים לתת תמיכה ברמה הכי גבוהה שאפשר.
בהכשרות של אנשי תמיכה ומכירות חדשים יש מודול של למידה על המוצרים השונים, כל מחלקה לפי הצורך שלה. זו הזדמנות מצויינת עבורי להכיר את העובדות והעובדים החדשים ולהעביר את המידע על המוצר כפי שאני רוצה שהם יקבלו אותו. זו גם הזדמנות לחבר אותם לצד העסקי של החברה ולספר איך מחלקת מוצר עובדת. לרוב זה עושה להם סדר, יוצר הגיון ומעודד אותם לשתף פעולה ולתת פידבקים לשיפור בהמשך.
תהליך מסודר לטיפול בפניות (באגים) שפותח יחד עם ראש צוות תמיכה ו-QA. בפועל, כדי שפניה תגיע אלי היא צריכה לעבור שחזור ובדיקות לפני, תהליכים שמורידים משמעותית את הזמן שלי בטיפול בפניות ומאפשר להגיע לישיבת צוות עם צוות הפיתוח רק עם באגים משוחזרים ומוכנים לתיקון.
לפני כל יציאה של גרסה או פיצ'ר חדש אני מצלמת סרטון או כותבת הסבר מפורט שכולל מה הולך לצאת בגרסה, איך הפיצ'ר אמור לעבוד ואיפה אנחנו צפויים להיתקל בבעיות.
אז למה לא לגייס עוד מנהל.ת מוצר?
אני הראשונה שתודה שאם החברה תגייס עוד מנהלי מוצר ניתן יהיה להתעמק יותר בכל מוצר בפני עצמו וכנראה למצות יותר את הפוטנציאל שלו. אבל המציאות היא שלרוב זמן הפיתוח הוא ארוך ואנחנו לא רוצים להגיע למצב שבו יש בבקלוג מלא פיצ'רים מאופיינים שלא יעלו לפיתוח בקרוב, כמו שלא רצוי להביא יותר מידי אנשי QA שימצאו מלא באגים שלעולם לא נגיע לתקן אותם. זוהי המציאות של מוצרי תוכנה.
מתי כן נגייס מנהל.ת מוצר נוסף.ת? כאשר מבחינה אסטרטגית יוחלט לקדם מוצר אחד או יותר ונרצה להקדיש לכך יותר זמן או שכמות המשימות על השולחן כבר לא תהיה הגיונית לאדם אחד.
כמה טיפים לסיום
דאגו לכמה שפחות פגישות וכמה שיותר זמן עבודה נטו על משימות. אצלנו עובדים עם צוותים גלובליים - חלקנו בארץ וחלקנו בחו"ל - וכולם 100% עובדים מהבית. אני מצאתי שהכי נכון לנו לעשות שיחה שבועית קבועה עם כל צוות פיתוח בה אנחנו עוברים על המשימות הקיימות, מדברים על משימות חדשות ומחליטים יחד אם צריך להכניס אותם לתכנון העבודה השבועי או לא. אחרי שזה הוחלט אפשר להוריד את כל המשימות לשאר הצוותים - QA, עיצוב, UX וכו'
לצוותים התומכים במוצר יש נטייה להגזים בחשיבותו של באג שנמצא. המדד שלי תמיד היה - האם הבאג מונע מהלקוחות שלי להשתמש במוצר כרגע? אם התשובה היא כן, אז נתעדף ונטפל בבעיה. כל תשובה אחרת תקבל עדיפות לפי מה שנמצא כרגע על השולחן. קשה אבל אפשרי. אחרת לא נתקדם.
לא כל תלונה תגרום לנטישה. נכון, אנחנו שואפים למוצר מושלם - נקי מבאגים, עם הפלואו הכי ברור והמיקרו קופי הכי נוצץ - אבל יש כל כל הרבה משתנים שגורמים למוצר להיות טוב וחשוב להישאר מפוקסים במשמעותיים ביותר.
Comments